您当前位置:主页 > 信息披露 >

从制造转移到分销

发布时间:2019-02-25 14:47

从20世纪80年代中期到20世纪90年代末,正如许多传统百货商店面临停滞或市场价值下降一样,使用特许经营权、直销和网络营销的沃尔玛、戴尔市场飙升超过3000亿美元资本。

1989年,美国市场上排名前十的公司都在制造。 1995年之前,有人说世界500强通常被称为制造业的500强。令人惊讶的是,在制造业500强和服务业500强大合并后的第五年,卖家沃尔玛的销售额为——1999总金额已经排名世界第二。

商业世界的变化表明,价值正在从制造业转向分销业。

谁在为中国彩电行业制定价格?

1988年,四川长虹引发了彩电业的第一次价格战,从而确立了其在彩电行业的领先地位。从那时起,长虹多年来一直是中国电子百强企业中的第一家,并一直跻身上海股市的宝座。 。 1996年,长虹再次掀起价格战,迫使彩电行业的其他厂商争夺并再次确立了其在彩电行业的垄断地位。

2000年,彩电行业掀起了另一场降价风暴,影响了几乎所有的彩电厂商。

然而,令人惊讶的是,这次降价的旗手不是彩虹电视行业的长虹、康佳或tcl,也不是任何彩电厂,而是销售电器的连锁店——北京国美电器。

为什么电器卖家实际上去前台指导彩电行业的价格走势?

让我们来看看以前未知的国美电器。

1999年7月3日,北京市场销售第一家电卖家国美电器进入天津,天津十大点对点商城抵制,引发天津商界的巨大冲击和国家媒体的热烈关注。在不到一年的时间里,这次抵制活动以天津十大购物中心的失败而告终。 2000年4月,据国家信息中心统计,天津国美在天津等家电产品销售排名第一,如彩电、空调、洗衣机、微波炉、vcd、dvd,其中天津彩电销售市场份额接近50%。 。 2000年中期,国美电器总经理张志明宣布,由于市场发展好于预期,国美电器今年决定扩大其在西南地区成都和重庆的连锁店。到目前为止,国美电器加快了在该国的快速扩张步伐。目前,国美在全国拥有25家分支机构,2000年的销售额将接近40亿。国美已成为消费者购买家电时首先想到的品牌。

更令人惊讶的是,国美电器在消费者眼中的受欢迎程度是、。品牌形象的增长速度和国家分支机构的开放速度几乎与上海长虹电视的市场价值一样快。1998年,四川长虹的利润在上海上市公司中排名第一,达到26亿元,成为中国民族企业的旗帜。然而,它是如此辉煌的公司,它在1999年的表现迅速下降,因此2000年的销售和利润率太低而无法分配,我必须远离香港股市。长虹价值的下降与国美电器价值的突然上涨形成鲜明对比。

国美在天津击败了传统的大型购物中心。然而,国美不仅挑战传统的大型购物中心,而且还挑战传统家电制造商。

彩电行业和整个家电行业正悄然兴起一股巨大的价值转移浪潮,至今仍未广为人知。价值正从家电制造商转移,并悄然转移到配电行业。这是从制造到分销的价值转移。

过去,市场上最有价值的品牌、是能够产生销售额和利润的制造公司。然而,今天,价值正从制造业公司流出,并悄然流向销售公司。

消费者需求的变化导致从制造到分销的价值流动

在本世纪的大部分时间里,制造商一直是商业世界的主角。汽车之王亨利福特创造的大规模生产方法极大地促进了生产力的发展。与此同时,产品成本的急剧下降使巨大的消费市场继续增长。几十年来,制造商和产品营销改进方面的许多创新继续推动价值。业务活动中的下游链接(例如产品销售)始终被视为需要但是次要活动。人们普遍认为,在价值链中,只有制造才是创造价值的中心环节。

20世纪70年代以后,美国市场从卖方市场转移到买方市场,中国在1996年左右进入买方市场阶段。此时,消费者偏好发生了巨大变化,他们更多地面对丰富的产品。有选择的余地,他们现在更了解产品信息,对商品更加批评,也希望价格便宜。在消费者偏好的指导下,价值开始在传统制造业和零售商之间转移。

众所周知,任何产品都有从增长到衰退的过程,但人们很少意识到公司的业务战略也将经历一个经济变革的过程。在公司的业务战略中,消费者对产品或服务的需求是最重要的因素。这种需求偏好具有不断变化的固有属性,而商业策略往往相对固定。因此,当公司的业务战略与消费者需求偏好结构之间的适应性机制被打破时,价值将开始转变。

当许多传统制造商没有注意到客户需求优先级的这种变化时,价值转移已经开始,最生动的例子是个人计算机行业。

戴尔通过直接销售成为计算机行业的主导者当我18岁的时候,我正在读一台电脑并在学校里卖它。我父亲专程去了学校。我希望我能跟上这个行业。他说,“你想怎么生活?”我说,“我想跟随Ibm比赛。”

我真的想要制作比ibm更好的电脑,并通过直接销售为客户提供更好的价值和服务,成为这一行的领导者。

——戴尔总裁迈克尔戴尔

1984年,戴尔在大学注册并成立了戴尔计算机公司,计算机化成本为1000美元,并开办了个人电脑业务。戴尔计算机成为计算机行业中第一家根据客户需求组装计算机的公司,并未批量销售。计算机的经销商直接销售给最终用户。

1998年,戴尔电脑成为全球第二大个人电脑制造和营销公司。它的增长率是计算机行业平均值的五倍。股价上涨了200%。这是纳斯达克的前100大股票。公司。 1998年,戴尔通过互联网的销售额达到每天1200万美元。戴尔组装自己的电脑并通过邮购方式销售。结果,计算机的生产成本和销售成本远低于大型制造商。

当戴尔以其卓越的服务质量而闻名时,市场就开始了。据统计,在销售费用和管理费用占销售额的比例方面,戴尔电脑为14%,苹果为24%,康柏则为20%。 ibm直销团队每人平均每年花费150,000美元,而销售额不到200万美元。戴尔的电话推销员每年仅花费4万美元,但每位销售人员的销售额为400万美元。这不再是效率优势,可以说是生产力的飞跃。

沃尔玛是全球第二大连锁店销售增长的公司

随着全球生产过剩的趋势越来越明显,如何生产的文化正朝着如何销售的文化发展,无论谁掌握了进入市场的渠道,谁都有权控制空气。传统百货商店的形式面临着越来越严峻的挑战。以亚洲为代表的商场的崩溃不仅是由于管理问题,其失败,代表了商业模式的失败,而且也代表了管理新时代的到来。

与亚洲相比,美国零售公司沃尔玛近年来继续高速增长,击败旧的百货公司西尔斯,并于1999年成为全球第二大公司,销售额已达1650亿美元,占领美国零售市场。三分之一。

沃尔玛增长的价值来源归根结底,归根结底是消费者偏好变化带来的巨大价值转变。在美国,美国人的消费模式在过去二十年中发生了巨大变化,客户对价格变得越来越敏感。而且,随着工作节奏的加快,居民的生活方式发生了根本性的变化,参观商场的时间也大大减少了。所有这些都有力地推动了沃尔玛商业战略的转型。沃尔玛的低成本策略产生了巨大的影响,丰富的商品和便捷的购物方式减少了客户每周花费两小时购物的时间。

沃尔玛在美国各地建立了数千家商店的网络,同时使用先进的电子数据交换系统,使商品价格低于每一家传统企业。沃尔玛已经为对价格非常敏感,批发销售商品的客户建立了一个山姆俱乐部。商场里没有销售柜台和购物指南,但它已经把忠诚的顾客带到了沃尔玛,而山姆俱乐部已经能够在市场处于稳定的位置而且对手无助。

沃尔玛的供应和采购模式以及满足消费者需求的创新战略彻底改变了零售业的历史。当西尔斯和其他使用传统销售模式的商业公司正在苦苦挣扎时,沃尔玛正处于领先地位。沃尔玛1999年的市值为2861.52亿美元,从1998年的世界第9位跃升至第5位。沃尔玛1999年的销售收入达到了1650亿美元,占整个美国零售业销售额的三分之一。

事实上,沃尔玛不仅重写了零售业的历史,还颠覆了传统制造业的价值基础。早在20世纪80年代初,沃尔玛就成了商品价格的大买家。沃尔玛的低成本分销策略直接影响制造商的业务战略,迫使他们降低成本,或冒着失去大量销售渠道的风险。

可以说,在许多行业中,中间环节的崩溃已经动摇了传统销售模式的基础,而采用低成本销售策略的新兴公司已经从传统百货商店和传统的百货商店创造了新的价值转移价值。制造商到那里新兴的低成本销售公司。

从制造转移到分销

中国服装业的价值转移

中国服装业是最早进入市场经济的产业之一。中国的服装加工业在过去二十年中发展迅速。福建,广东,江苏和浙江地区迅速发展了大量的服装加工商,这些加工商在香港和国际上已有多年的知名度。服装品牌是加工和生产的,但大多数制造商没有自己的品牌和产品。中国已经拥有一个生产世界级品牌的服装制造业,但没有世界级的品牌。

中国服装零售业也处于暴力冲击之中。十多年前,100%的服装零售额都是大型购物中心,但十多年东森游戏来,私营企业批发的小型自雇摊位都是买断的。为广东带来福建一些市场、的生活,这反过来又带动了全国服装市场的繁荣。

然而,中国服装业的价值转移正在悄然酝酿,服装加工商可以获得的加工利润越来越少。那么,服装行业的价值会在哪里转变?可以说,一个是处理器发展成为拥有自己品牌的服装制造商,另一个是流向服装销售的流程。中国服装加工业,、品牌运营商和特许经营体系之间正在发生价值转移现象。

Shanshan套装、雅戈尔套装、开衬衫、波司登羽绒服是通过自身品牌管理很好地诠释了中国企业的高附加值增长。休闲服品牌,特别是伊尔丹努的快速发展,为中国服装业创造了另一个奇迹。

从制造转移到分销

伊丹努利用特许经营作为现代商业营销工具,结合中国多余的服装制造资源,结合大量服装销售商,形成零售和品牌维护制造系统,形成当地特许经营资源。休闲服饰品牌。

凭借其品牌使用能力和独特的特许经营体系,Ildanu迅速接待了许多服装制造商为他处理服装。许多个体服装卖家跑出大型购物中心并加入了Ildannu特许经营系统。 Yidannu成立于1996年,短短三年内已发展到100多家特许经营商,销售额达2亿元人民币。成为中国服装业的黑马。 2000年,新的休闲服品牌英飞凌诞生了,并很快在大陆和东南亚地区扩展了特许经营权。

可以预见,低成本的、高效特许经营体系将成为中国服装行业最大的价值流入点之一。

掌握价值转移并发现利润区域

纵观长虹彩电和国美,ibm和戴尔、沃尔玛和西尔斯的兴衰,甚至中国服装业也发生了变化。我们已经看到,在过去,产品链由制造商从原材料到消费者主导。现在,制造商不再是这个价值链中最有利的价值点。在过去的二十年中,从制造到分销的价值转移已经为全球商业界带来了沉重的景观。

事实上,品牌可以在价值链的每个阶段形成。任何一点都可以形成核心资源优势。价值从制造到价值的转变反映了过去二十年的市场变化。对于企业来说,他们不断研究如何把握这种历史趋势,同时敏锐地意识到消费者的不断变化,找到价值链中的价值转移规律,发现最大的利润区和价值流将是一个。一份永恒的工作。

上一篇:“逆向机制”与传统新闻媒体话语权的重构
下一篇:按照相关国际标准完善中国的财产没收制度